De heelmeesterscultuur: a-sociaal zacht

In één van mijn managementrollen organiseerde ik intervisiebijeenkomsten met collega’s. Tijdens zo’n sessie bracht ik zelf ook een case in. Ik vertelde: “In mijn club is er één die altijd druk is, veel belt met klanten en veel gesprekken heeft met collega’s van andere afdelingen. Hij vertelt me dat Jantje, Pietje en Marietje allemaal erg tevreden zijn met zijn inspanningen. Echter aan het einde van de week heeft hij minder dan de helft gedaan van zijn collega’s.”  Voordat ik een verdere toelichting kon geven op mijn kwestie, begon één van de collega’s hard te lachen. Hij sloeg met de vlakke hand op tafel en zei: “Ik weet precies over wie je het hebt. Over X!” Ik viel van mijn stoel, mijn broek zakte af en meer van dat soort beeldspraken geven onvoldoende aan hoe verbaasd ik was. “Hoe weet jij dat nou?” vroeg ik hem. “Ach, hij heeft ook al een jaar bij mij gezeten,” waarop zeker vier collega’s hem bijvielen: “bij mij ook anderhalf jaar,” en: “bij mij twee jaar,” enzovoorts. Uiteindelijk werd de goede man al een jaar of 15 rondgepompt door de organisatie.

In meerdere organisaties heb ik ervaren dat het conflictvermijdende gehalte hoog is. Te weinig worden pijnpunten met leidinggevenden, collega-managers of teamleden openlijk en rechtstreeks besproken. Onder het mom: “we komen hier toch niet om ruzie te maken,” worden botsingen vermeden en zaken onder het vloerkleed geveegd. Dossiers van medewerkers bevatten weinig tot geen verslagen van doelstellings-, voortgangs- of beoordelingsgesprekken. Toen ik het vertrek van deze medewerker op de afdeling aankondigde werd geschokt gereageerd: “dat doen we hier toch niet?” Mijn wedervraag of ik een medewerker met een fors hoger salaris en onvoldoende prestaties naast hen moest laten zitten werd gemompeld: “tsja, als je het zo bekijkt…”

Het tegenovergestelde is het legendarische verhaal van een senior manager die staande een vergadering één van de MT-leden ten overstaan van al zijn collega’s diskwalificeert en hem zijn rol afneemt. Een keiharde Angelsaksiche managementstijl met een bijbehorende communicatie. Geen uniek verhaal, gezien het feit dat ik het inmiddels binnen twee grote organisaties ben tegen gekomen.

De twee verhalen lijken diametraal tegenovergesteld te zijn. Toch zijn de overeenkomsten groter dan het verschil. De overeenkomst is namelijk dat in beide situaties medewerkers niet de feedback krijgen, met de daarbij behorende regels, die ze verdienen. Feedback die wordt gebracht met respect en die ze in staat stelt om hun gedrag te veranderen en prestaties te behalen die passen bij de verwachtingen. In beide situaties heeft de stijl van leidinggeven en communiceren een verlammende werking. In de Angelsaksische stijl wordt deze gevoed door de angst om morgen zelf het haasje te zijn. In de heelmeesterscultuur ontbreekt de motivatie om het beter te willen doen. Natuurlijk is de menselijke maat een subjectieve norm, maar de meeste mensen zullen niet kiezen voor deze twee extremen.

De mens, maat der dingen

(Protagoras van Abdera, ca 490-420 v.C.)